如何运用项目管理来驱动新产品开发流程

  一、课程特色

  本课程是一门针对“新产品开发”的项目管理，而非一般标准化的《项目管理课程》；
  本课程根据新产品开发的实际需求，以及产品开发团队在工作中遇到的问题，对九大知识领域进行合理的取舍、调整和增加，并将之融入到新产品开发流程中；
  强调在新产品开发项目管理过程中各种分析工具的使用，以解决在工作中遇到的问题；
  以案例和互动的形式帮助学员理解项目管理的运用要点。

  二、课程简介

  新产品开发项目的成功实施依赖三个基本要素：项目实施流程、项目组织和分析工具。
  本课程将企业的《新产品开发流程》和项目管理九大知识领域进行有机的整合，解决《新产品开发流程》中存在的几个问题：
  无法有效的推进新产品开发进度；
  跨部门沟通协调不畅；
  只要求开发团队“在什么时间需要做什么事情”，而不提供“如何实施”的问题。

  三、课程收获

  掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，能有效开展项目管理；
  掌握建立和应用正确的新产品开发的流程，明确新产品开发流程、项目管理和状态报告的关系，以确保新产品的准时投产；
  学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径，总结在新产品开发项目管理中获取的经验教训；
  学习新产品研发的项目中用到的各种模板和工具的使用。

  四、参加人员

  企业总经理、副总、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的经理及工程师。

  五、课程提纲：（12小时/2天）

  课程导言

  新产品开发面临的主要问题 什么是新产品开发流程
  新产品开发的关键能力

  一单元：项目和项目管理的概念

  什么是项目（Project） 项目的特征
  练习一：识别项目与非项目
  项目的三重约束 项目管理
  项目管理的发展 项目管理的五大过程
  项目管理九大知识领域 项目与运作的区别

  第二单元：结构化的同步开发流程

  流程需要优化的征兆 新产品开发流程的结构化
  流程非结构化和结构化的平衡 产品开发流程阶段划分
  案例1：汽车产品开发流程 新产品开发流程与项目管理的关系
  产品开发流程与项目管理的活动对应
  产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

  第三单元：新产品开发项目管理的实施：流程篇

  新产品开发三大流程 产品开发三大流程与项目管理
  项目管理六大流程之一：项目需求流程（贯穿项目周期的关键流程）
  需求管理：需求基线链
  实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS分析法
  案例2：客户$APPEALS要素 Kano模型分析：客户需求的分类
  $APPEALS方法的具体步骤
  实现从需求到系统方案的工具之二：QFD
  质量屋的信息元素 案例分析3：QFD
  分组练习二：练习如何识别项目需求
  需求管理的沟通方式
  项目管理六大流程之二：项目计划流程（把项目需求转化为有序的工作）
  制定计划的*步：工作分解结构（WBS）
  WBS（工作分解结构）：活动定义 项目交付物
  WBS的分解方法 WBS分解的标准
  案例4：某产品的WBS
  分组练习三：练习如何编制WBS
  制定计划的第二步：活动排序
  网络计划技术 形成进度计划
  制定计划的第三步：估算活动工期
  工作活动的时间参数 规模、工作量估计常用方法
  规范化的活动与经验数据库 关键路径分析
  一个完整的计划内容 计划制定的要素
  流程分级与计划分层 项目计划的层次性
  制定计划的第四步：资源、预算分配
  资源管道管理 制定计划的第五步：项目计划的监控
  项目计划控制时机及方式 计划监控点设置的原则
  制定计划的第六步：工作计划的调整
  项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程（在冒险中寻找机会）
  风险管理模型 风险识别
  两类主要的项目机会和风险 产品风险类别
  风险评估矩阵 风险决策矩阵
  制定风险管理计划 风险控制及监控
  风险管理计划模板
  分组练习四：练习如何进行项目风险识别、评估和响应
  项目管理六大流程之四：项目控制流程（是对流程的控制）
  配置管理 项目质量控制的基本活动
  产品设计和测试 分组练习五：练习如何进行项目质量控制
  项目成本管理 产品开发过程中的成本策划
  开发阶段成本分解重点 将成本差异转变为开发课题
  物料成本的控制：前期采购 前期采购的启动
  采购流程与供应商前期参与 新产品开发项目小组与采购的互动
  成本策划的基本原则 项目控制的工具：设计评审和验证
  设计评审时机及内容 分组练习六：练习如何编制设计评审表
  设计评审的流程与结论
  项目管理六大流程之五：项目状态流程（清楚到达项目目的所经历的过程）
  项目状况包括的内容 识别偏差：项目状况审查
  项目状况进展与建议的沟通方式：A3报告模板
  项目变更管理模型 变更类型与变更评估的团队及评估维度
  项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程（解决偏差）
  纠正措施的备选方案 选择最有价值的解决方案
  项目纠正措施的沟通方式：A3报告模板
  流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品

  第四单元：新产品开发项目管理的实施：组织篇

  项目组织类型 项目组织类型比较
  项目管理办公室（PMO）的职能 项目管理办公室（PMO）的演进路线
  项目团队的组建
  项目选择的选择与评估 项目启动方式
  项目任务书（Project Charter）的内容及模板
  项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
  项目经理应具备的能力 项目成员的招募与培训
  项目成员的职责分工 项目团队管理的关注点
  案例分析5：项目组织与项目团队
  项目团队的解散：项目验收与收尾 项目评价
  经验教训管理模板 项目领导力
  组织篇小结：良好的项目团队应具备的五个要素

  第五单元：新产品开发项目管理的实施：工具篇

  项目可见性
  提高项目可见性的工具：走动式管理、会议、十大问题清单和项目绩效
  项目输出文档及模板
  分组练习七：练习编制项目文档

  课程总结

  六、本课程代表性客户：

  霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）、南车广州城轨（国企，地铁车辆）、南车长江车辆（国企，铁路货车）、华翔（民企上市公司，汽车零部件）、长春英提尔（中加合资，汽车内饰件）、新康华（民企，轨道交通用铸造件）、惠州标顶（民企，城轨及高铁用空压机）、苏州新凯（民企，工业紧固系统）、天力锻业（国企南车全资子公司，机车车辆锻造配件）